老刘是蓝森林的老经销商了。今年以来，老刘的单店销量老是上不去，导购反映产品质量有问题，老刘感觉很困惑。
老刘跟老熊打电话，讲了心中的困惑，老熊对老刘说，一两句话讲不清楚，你带上几个主要骨干，到广州来。
公司的问题及整改措施
老刘带着骨干来了。老熊同客人一起座谈，介绍了今年以来公司的经营状况，坦陈了前一段时间，公司在生产方面出现了两大问题：一是质量管理问题；二是产品断货问题。并向来客讲解了公司针对以上问题的整改措施如下：
有关质量管理问题：
1、在原来一名质检人员的基础上，成立质检部，配备专职质检人员7人，在每个重要环节，层层设防，处处把关，坚决杜绝不合格品。
2、重新修订了公司质量管理制度，严格规定了各岗位质监人员的工作职责，明确了首检、巡检、抽检、复检和全检的各项要求，将质量管理融入到生产管理当中去。
3、全厂停产三天，全体人员将成品仓中上万件产品全部开箱进行全检，并责任到人，做到万无一失。
4、撤换了原生产主管，重金聘请了业内资深人士担任生产部经理。重新设计了生产流程，使之更符合质量管理的要求。推行6S管理。
关于断货问题，召开专门分析会，找出以下问题：
1、品种较多，部分成品严重滞销，影响公司流动资金及生产安排――砍掉滞销品种。
2、生产计划安排没有紧盯销售订单――加强计划专员的跟单意识，订单规定从现在起到11月份前做到7天必发，12月份做到5天必发，元月份起做到3天必发。
3、采购、客服、生产各部门制定措施，紧密配合生产计划安排落实和销售订单的按时发出。
4、设立专职设备检修岗位，确保机器设备的正常运转。
老熊介绍了上面的措施后，带领客人参观了工厂，并安排技术部赵工和生产部郑经理来上课，讲解化妆品基本知识和生产流程以及公司在品控方面的措施。
通过讲解分析和实地考察，老刘表示原来对产品质量的顾虑和担心没有了，对于公司的营销理念和精简产品的策略表示理解。
老刘看出自身问题的端倪了
在交流的过程中，老刘的促销员们反映厨房重油污克星有顾客反映质量不好，去不掉油污。老熊问她们：自己用过或者针对客户的投诉试过没有？答曰没有。老熊遂请她们自己在陈列架上任意挑一瓶厨房重油污克星，带她们来到食堂，找到一瓶有很厚油污的煤气瓶，让她们直接用毛巾去擦，擦不掉。喷上重油污克星，马上去擦，喷过的部位立刻干干净净。
还有导购员反映对于产品知识不了解。老熊问她们几个基本的关于产品卖点和使用方法方面的问题，基本说不上来，再问她们有没有接受过产品知识的培训，答曰没有。
这个时候，老刘看出问题的所在了，他说，看来问题还是出在我的管理上，就拿导购来讲，一个是素质问题，第二是客观判断问题，对于市场反映的问题，要做出客观判断，不能听风就是雨，第三是培训问题，原来有这方面的制度的，但后来渐渐放松直至不搞了。
在接下来的一天时间里，老熊主要做了两件事，一是给老刘的导购做了一次促销培训，二是同老刘沟通，如何突破当前的停滞期，开创新的局面。
老熊是怎么开展促销员培训的？
老熊搞培训很简单。他先讲了一个故事：某人很穷，穷得家里没有一根筷子。扶贫团来了，推开他家的后窗，发现有一大片的竹林。扶贫团的人明白了，对于这种人，仅仅给予物质上的帮助是一点用都没有的，要治穷，先治懒！――讲完这个故事，老熊告诉大家，导购培训也是这样，要有主动学习的精神，产品每天就摆在货架上，基本的产品卖点、使用方法，说明书上写的清清楚楚、明明白白，如果连说明文字都懒得去看，再怎么培训也没有用。其实，导购员要掌握的基本的产品知识，只要掌握了说明文字就完全可以了――咱们导购员只要知道ZPT是素，具有消炎止痒去屑的作用，难道非要知道它的学名叫吡啶硫酮锌，分子式C10H8N2O2S2Zn，才能卖货吗？真正的专业知识又有几个人能听得懂？
所以老熊跟他们说，基本的产品知识和促销技能自己去看说明书和公司的产品手册、折页以及公司内刊，上面介绍的清清楚楚。真正需要培训的是『如何处理异议』以及『生动化陈列』（这些在公司发给大家的资料里都有PPT文件）。老熊打开电脑，给大家培训。
老熊的讲课遵循了两个原则：1、人的注意力只能集中12分钟，所以要不断刺激听课者的神经，这种刺激可以是讲一个笑话，也可以是一次提问，还可以是一个与主题有关的小游戏；2、一个观点，三个例子。每提出一个观点，都让导购本人在自己的日常工作中去找三个不同的例子，启发式地灌输促销理论。
结合上面两个原则来培训，大家都说，老熊的培训很幽默，很生动，而且获益非浅。
怎么找到突破困境的钥匙的？
老熊跟老刘在办公室泡茶。
老刘说，这次来，对公司的顾虑没有了，自身的问题一是人员素质较低；二是管理结构不合理，没有设一名终端督导，来管理培训导购员；三是没有培训体系。
老熊说，对呀，一个公司的成本就是一群没有培训的员工。但，解决好了人员和培训这两个问题，你就能突破当前的局面吗？
老刘：还需要做什么？
老熊：你没有建立起来一套成熟的商业系统，或者说你现在的生意模式有问题。
接着，老熊就以上问题，逐一分析给老刘听。
1、老刘目前的网点全是小卖场，小卖场销量提升空间实在有限。就好比一个村头小店，全村就那么几户人家，商圈有限，再怎么折腾，营业额也提升不到哪里去。而太原老吴，他的主打品牌在小店销量跟我们也差不多，很多地方还不如蓝森林，但在佳佳利系统，老吴一个月就能结十几万；还有榆次田森超市，一个店，就能回8-9万，而田森有四个店！举个不恰当的例子，人家都已经在驾驶航空母舰了，咱还在鼓捣农用运输车。蓝森林精减条码以后，郑重给出承诺，确保条码稳定，否则赔偿经济损失，加上经过几年的磨合，蓝森林现在包装稳定，膏体质量稳定，加上公司现在下狠心对生产过程的瑕疵进行整改，公司又有相关政策，现在是蓝森林启动大卖场的时候了。
2、咱们的敌人是谁？没有？怎么会？做终端不能没有假想敌。敌人教会了我们。终端工作的捷径就是向对手学习。没有了对手，工作就没有方向。“盯着别人做，再盯着自己做”一直是蓝森林的终端指导思想。前一段时间，有一个热播的电视剧《高地》，里面的小裁缝和王铁蛋两位主人公从战争年代的普通士兵开始，纠缠了一辈子，也斗了一辈子，直到后来当上了高级军官、将军，还是斗得不亦乐乎。可以这么说，斗争成就了彼此。
3、作为一个老板，咱们时常要考虑这么三件事：
一是团队的执行力、行动力。要让员工知道怎么做事，做什么事，为什么做事。明白不合格的员工是企业的成本，从而建立起有效的管理系统。
二是产品的市场表现力。我们原来提到的终端工作的四项基本原则（端架、地堆、导购、促销活动），是终端工作基本的指导纲领。市场表现力就是解决产品如何能卖的问题。
三是核心竞争力。核心竞争力就是让你的对手干瞪眼的能力。咱们要经常反思，我有什么是竞争对手没有的？你不可能在所有的方面都输给你的对手，还妄想取得总体上的胜利。蓝森林一直在创造核心竞争力。比如梯次鲜明、分品牌运作的完整的产品结构；比如不断推出的“史上最牛”促销活动和终端无敌价促销活动；比如即将上市的“消字号”产品。我们的这些优势在市场上能发扬光大吗？
4、新品攻略。厂家出了新的系列怎么做？许多经销商是将新品混到老品里面一起做，植萃系列上市了，大家说包装很好，卖得也不错。卖的不错吗？为什么总体销量却没有增长？新品卖多了，老品却卖少了，卖来卖去还是自己的那点份额。要让新品成为新的增长点，产品应该分系列来做，结合各产品特点，组织专门人马，各自定出运作方式和促销措施，再定出目标回款，督促实施。这样才能将整体市场做大。
进行了上面的分析后，老熊做了一个总结：
突破市场瓶颈的几点要素
1、渠道拓展是提升销量的重要途径，尽可能开辟新的卖场特别是大型卖场，能迅速树立品牌地位。在小店里，大家都差不多，有的店，人家可能还不如我们，而人家大店每月创造几十万的营业额，而我们是零！
2、作为经销商，作为一名老板，我们要时刻考虑团队的行动力、产品的市场表现力以及自身的核心竞争力这三个方面的因素，紧盯竞争对手，这样才能不断突破！
3、新品投放市场，要从人员、方案、投入、计划、考核等方面强化落实，把新品当成新的项目来做，让新品成为新的增长点。
听了老熊的分析，老刘说，我好像找到突破瓶颈的钥匙了。